(本文為2022年為111 年度大學社會責任實踐計畫中長期效益評估論壇「評估的 WHAT、WHY、HOW」所撰寫)
2022年是大學社會責任計畫(以下簡稱USR計畫) 第二期的結束，也即將迎來第三期的計畫，各大專院校計畫主持人除了忙著撰寫結案報告，也積極準備新的一輪提案計畫。然而，我們如何提出一個具有影響力的計畫呢? 是從前兩期的成功或失敗經驗來調整? 還是複製過去成功模式，到另一個不同的場域實踐呢? 亦或是不管過去經驗，提出一個全新的方案呢?
同樣的，對於主管計畫的教育部來說，如何挑出最大影響力的計畫也是一大挑戰? 是根據前兩期的績效最佳來判斷? 亦或是由過去最亮眼的模式中挑選呢? 選擇對學生造成最大效益? 還是選擇對區域造成最大效益呢?
前述問題的答案，都與中長程效益評估有關。當我們提到中長期效益評估時，主要的意義在於計畫執行者可以持續，透過有根據的資料蒐集及分析，來改進我們計畫或專案，並且做出調整的一系列過程。特別是強調USR計畫從在地需求出發，結合人文關懷與科技導入，協助解決區域問題，善盡社會責任，更進一步接軌聯合國推動永續發展目標（Sustainable Development Goals, SDGs），所以，我們需要一個框架或方法協助我們了解USR計畫的影響力，以確保計畫可以實現其預期的結果，以利提供我們做出決策的判斷依據，解決社會和環境問題的挑戰。
面臨世界上人類福祉不平等、氣候變遷及環境惡化的嚴峻挑戰下，政府和組織都應該有目的地優化其活動，以增加地球上所有人類的福祉，不僅如此，影響力投資的興起，也顯示重新反思資本主義的趨勢，我們需要創造一種更具包容性和永續的商業形式，為所有人類和地球環境服務(G. Serafeim, T. R. Zochowski and J. Downing, 2019)。因此，影響力評估與管理(Impact measurement and management, IMM) 框架被廣泛應用於協助組織或企業在評估環境和社會的整體績效，以作為進一步積極介入放大影響力的依據，主要包含量測組織或計畫所造成人類及環境的正面與負面的改變，持續迭代地找出方法降低負面影響，積極尋求任何放大影響力的機會，並對焦組織或計畫的目標。這和我們一直以為的影響力評估，只是為了評估計畫的成效不同，更進一步要求組織或計畫，要能隨時優化調整目標、戰略及營運方式，以追求最大的社會影響力。
那應該如何應用於USR計畫的管理呢? 不少影響力倡議組織都提出IMM的管理框架，例如SoPact和墨爾本大學的The Asia Pacific Social Impact Centre在2017年所提出的可操作影響力管理框架(Actionable Impact Management, AIM)，或是Social & Human Capital Coalition 於2019出版的Social & Human Capital Protocol都提供了循環迭代衡量與管理的方法，而本文則採用國際社會價值學會推薦的四階段框架，這原本是提供給社會創新創業團隊所使用，本文考量USR計畫的特性盡進行修正，並提供建議給USR團隊，可以採用以下四個階段的方式導入：
一、規劃階段
規劃階段也就是目前各校的提案階段，這個階段包含四個非常重要的核心工作必須被團隊所確認，甚至於寫入提案計畫中。
首先，就是確認本次計畫的目標。計畫目標應該鎖定擬解決的社會問題，並給予明確的問題定義範疇和影響目標，通常這些我們關注的社會問題來自於田野調查、第三方報告及前一期的執行經驗。要特別注意的是，我們必須關注於問題的基線(baseline)及計畫干預後的理想 (idea) 狀態的設定，例如，倘若我們的計畫要解決在地小農的農產品銷售問題，計畫至少要能告訴我們，現況的銷售問題及遭受障礙程度，以及計畫干預後的進展預期。當然，如果計畫能夠呼應學校的使命或目標，並且揭露學校的專業或地緣關係，如何支持提案的行動，將會是更有說服力的方式。
再來、針對我們鎖定的議題，我們打算提出甚麼樣的行動(activities)或方案去解決問題，或是解決部分的問題，特別是有些社會議題屬於系統性問題，非常複雜，我們就有必要將議題適當拆解為合理可及的小問題，並提出對應的行動或方案。通常提出方案對各校的USR團隊不是問題，如果有前面兩期的執行經驗，是否被驗證已經有效? 團隊是否有信心決策或選擇，按照原來的方法解決問題? 這部分就必須端看前期的報告中，是否有清楚陳述了計畫是否解決了問題，是否改變了利害關係人的現狀? 但如果計畫提出的是全新的行動或方案，那也鼓勵建參考其他第三方的嘗試，通常，USR計畫大部分的行動或方案，在各校的多年努力中，都可以找到可以參考的方式，要注意的是，我們要有考慮這些參考活動的有效性。
第三、辨識計畫的所有利害關係人(stakeholders)和預期的改變(changes)。社會影響力來自於利害關係人們所經歷的變化的總和，因此，我們必須能夠指認出USR計畫的行動或方案，可能會影響那些利害關係人，並對他們造成什麼樣的改變。所謂改變，並不是產出多少課程或是活動，而是課程或活動，改變了利害關係人的認知、態度、行為、態度或整體狀態，換言之，我們必須從我能做什麼，轉換思維到我們改變了利害關係人什麼?
這也是影響力評估中最重要的一個環節，換言之，未來我們所有的成果，都必須來自於利害關係人的回饋，所以，值得USR團隊在規劃之初，就能邀請利害關係人參與，並讓他們可以提出期待的改變，當然，如果我們已經有前期的執行經驗，我們就可以洞察這些利害關係人的潛在需求，並進一步管理未來的變化。
第四、規劃成果(outcomes)的量測方法。管理大師彼得杜拉克(Peter Drucker)曾說過「只有可以被衡量的事物，才能夠被管理(What gets measured, gets managed)」，因此，假設我們的計畫回饋都是無法被衡量的資訊，我們就失去管理或改進計畫的機會。因此，我們在規劃之初，就必須能夠設定好，未來量測每一種利害關係人改變的指標、方式或衡量時機。
影響力衡量(impact measurement)所關注的不只是舉辦多少場次的產出(outputs)資料，這類通常被設定為KPI的活動場次、參加人次或產品數量，更重要的是要衡量利害關係人的改變數量(scale)、程度(depth)及延續時間(duration)，換言之，我們不能只是調查活動參加者，滿不滿意我們的活動或課程，而是要瞭解活動對多少利害關係人造成改變，而改變程度是多大，而這個改變又能維持多久。
二、執行階段
執行階段除了依照核定計畫執行方案之外，也必須開始建立屬於我們團隊的社會價值帳戶(social value account)，這是用來描述一系列方案或活動創造或破壞的價值的報告，也可以用影響力地圖(impact map)來呈現，帳戶將包括定性和定量信息，以表達不同利害關係人的價值數量，蒐集資料過程及決策風險。
隨著計畫中活動和方案的執行，都會逐步改變利害關係人的狀態，我們必須依照規劃階段中量測方法去蒐集利害關係人的改變，並盡可能紀錄進入我們的社會價值帳戶中，這幾乎和執行計畫一樣重要。
如果在前一個階段中，沒有妥善規劃好蒐集資料的方法和時機，也必須在執行計畫之前，再次檢視你的影響力蒐集計畫(規劃影響力地圖或社會價值帳戶的資訊來源)，否則，一旦活動和方案開始推動，就會失去對於利害關係人回饋的蒐集機會，也就失去放大影響力的機會。
在這個階段，我們也必須注意利害關係人的參與(stakeholder engagement)，只有透過實際利害關係人回饋，他們確實是因為USR計畫的活動和方案而有所改變，才能夠被估算為我們計畫的成果。所以，除了必須對利害關係人的基期，狀態有所掌握之外，如果在每次活動或方案後，沒有即時進行相關的紀錄或調查，團隊就很難去洞察，計畫是否真的有成效，此外，考量到成效的延續性，我們也必須確保我們有機會去觀察，計畫所造成的改變是否持續存在。
要特別注意的是，利害關係人回饋資訊的蒐集的嚴謹度(rigor)，取決於我們的決策的信心水準，也就是說，評估與決策也伴隨著計畫執行的推動，必須同步展開。
三、評估階段
根據執行過程中從利害關係人回饋所記錄的數據，我們可以開始評估數據，以讓我們可以越快找到提高影響力的方法，不管是透過改變活動或方案的操作性(operational)作法，或是決定是否該新增或停止方案的戰術(Tactical)性思考，乃至於整個方案計畫的戰略(Strategic)調整。
在這個階段，我們要考慮以下兩個面向：
• 檢查我們的成果，是否達到了計畫設定的目標，解決了我們提計畫時所觀察到的社會問題。
• 從利害關係人所回饋變化中，找到更深入的洞察。
特別是後者，找到計畫所造成影響的洞察，更是與利害關係人的回饋息息相關。我們會從利害關係人的反饋中，發現更深刻的社會問題。例如，我們的USR計畫協助設計社區共餐的銀髮所需營養食譜，然而，我們會發現在原有的供餐活動中，男性出席率只女性的1/10，我們會洞察到預期解決社區銀髮長輩營養不均衡的目標並沒有達成，我們只達成了出席共餐活動女性銀髮長者的營養問題，這時候就值得我們去瞭解，為什麼男性長輩並不出席活動? 是不是我們所提供的方案，在操作層面(Operational)上是否有什麼問題?
如果我們進一步訪問利害關係人，就會發現傳統男性長輩不願意在社區活動中，從事太過軟性的活動和體驗，例如共餐前的健康操活動或手作交流，因此，設計如何減緩男性出席用餐的尷尬，來促進男性長輩的參加率，以優化對所有利害關係人的福祉影響。
大部分的團隊或組織，只要能夠創造正向社會影響力，大多會鎖定在優化現有活動，採用逐步改善的方式進行優化，不過，如果要能夠兼顧規模的增長(growth)，就必須想得更大(張安梅，2020)。憑藉這些小規模的改進，是不可能幫助我們實現遠大的目標，例如永續發展目標(SDGs)，我們就必須選擇最能達成影響力目標的行動或方案，例如，當我們觀察到成果僅發生在經常出席社區活動的健康長者時，我們會發現更多獨居或臥床的長者，錯失了被照顧的機會，而這些被落單的長輩可能就是經常發生營養不足的一群人，這正是永續目標2.2中所想要解決的問題。因此，在戰術層面(Tactical)上，必須針對能夠創造更大影響力的利害關係人，提供另外一種服務來創造影響力，這可能會牽動著整個計畫資源的再分配，甚至於要面對資源取捨的問題，這時候就必須根據前一階段蒐集資料的嚴謹度，當利害關係人的回饋問題越完整明確，包含明確的影響規模、程度、持續時間及組織的貢獻比例等，我們做決策的信心就越高，資料的嚴謹度越高，也就減少我們決策的影響力風險(impact risk)。
同樣的，涉及到戰略層面(Strategic)的調整，可能就涉及學校是否因為USR計畫的洞察，洞察學校在區域上所能放大的影響力，並進一步以整個學校目標為考量，而不是只有單獨USR計畫團隊扮演的角色。這就必須由學校的管理層級，同時評估USR計畫的影響力及學校願景，以創造符合社會期待的價值。
當然，從另一方面來看，也可能涉及到教育部對於USR計畫目標和願景的調整。教育部可以從不同學校所提供的效益報告中，洞察出哪一類型的方案可以創造影響力，更多有效的影響力資訊，更進一步可以提供教育部決策是否持續USR計畫，當然，這也必須建構在我們擁有足以做出決策的影響力資料。
四、調整階段
調整階段和起始的規劃階段無法分割，根據國際影響力學會(Social Value International)最新發布的優化回應(Be Responsive)原則，組織應該透過積極回應，從利害關係人身上所獲得的影響力反饋，積極放大影響力的各種目標、對策及手法。
因此，方案調整的過程應該被納入組織的決策系統中，不管是執行團隊內部的營運決策，或是學校層級的策略調整，都應該根據所創造的影響力進行決策，並指定有專門的負責窗口和成果回報流程。對於方案或活動的操作型決策，可能每天或每週就會調整一次；對於放大縮減方案，甚至停止或改變方案，可能每幾個月或每季就會有所調整；對於中長程整體目標的調整，就可能是以每年度一次為主，當然，不同決策的衝擊後果不同，因此，所需要的資訊的嚴謹度也不一樣。
通常我們會在設定下一年度目標或預算時，對我們的計畫所創造的社會價值進行以下討論：
• 如果我們正在實現目標，成果是否符合我們的企圖心，我們能否用相同的資源創造更多價值？
• 如果我們沒有實現目標，是目標太高還是應該改變我們正在做的事情？如果我們需要調整方案，將在那些不同的方案之間做出取捨?
這些都需要不同決策層、執行團隊及利害關係人代表的共同參與，蒐集可能的建議、提議和想法，並且用前面各階段所蒐集的數據，甚至於是測試結果，來評估不同方案的成本、風險和後果。
而這些決策過程也都應該被記錄在我們的年度報告當中，以彰顯我們對於決策取捨的考量，對不同利害關係人的負責態度以及組織長遠的努力方向。
最後，USR計畫鼓勵各學自主建構「中長期效益評估機制」以達到成效檢視、社會對話以及後續校務發展評估目的。這意味著不是只有繳交報告，而是期待建立一套符合學校可操作的管理方式，不管我們採用哪一種影響力評估與管理的方法，都可以發現以影響力來管理USR計畫，強調的是以成果(outcome)為導向的管理決策，而非產出(output)導向的KPI評估，而影響力管理都仰賴四個步驟的逐步導入和內化。 回到本文最開始的提問，我們如何在第三期USR計畫中，提出一個具有影響力的計畫呢? 或許就從把前第二期的資料整理出來，開始整理我們計畫的社會價值帳戶開始。